在全球化的大背景下，家居行业蓬勃发展却竞争激烈。随着各国经济水平提升，消费者对家居产品的需求不断攀升，不再局限于功能性，对设计感、环保性和个性化也有了更高追求。新兴市场，如中国、印度，展现出巨大的消费潜力。但复杂的国际形势、原材料价格波动以及多变的消费者偏好，让家居企业面临重重挑战。宜家作为全球家居行业的佼佼者，从瑞典小镇走向世界，在60多个国家和地区开设近500家门店。其全球化历程、品牌战略及应对挑战的策略，值得深入剖析，对行业发展和其他企业全球化极具借鉴意义。

　　宜家（IKEA）于1943年由瑞典企业家英格瓦・坎普拉德（Ingvar Kamprad）创立。当时年仅17岁的坎普拉德，凭借父亲给予的创业奖金开启商业之路，最初以售卖铅笔、钱包、贺卡等小商品起步。1948年，宜家业务拓展至家具领域，标志着宜家系列产品的诞生。

　　宜家（IKEA），“I”代表英格瓦，“K”代表坎普拉德，“E”代表艾姆赫特，“A”是自己所在村庄的名字——阿根纳瑞德。英格瓦以“为大众创造更加美好的日常生活”的理念，用七十年时间将宜家从小商品销售公司打造成全球最大的家具零售商。

　　1958年，宜家在瑞典阿姆霍特开设第一家商场。彼时瑞典家居市场被传统本地制造商与小型家具店主导，它们以手工制作、个性化定制为主，价格偏高且销售模式单一。宜家创新采用开放式展示空间，模拟真实家居场景，让顾客直观感受家具在家中的效果。开业当天吸引约1万人参观选购，树立了“创新、亲民”的品牌形象，与传统对手形成差异化竞争，迅速在瑞典市场崭露头角。

　　20世纪60年代，宜家在北欧扩张。1963年进入挪威，当地老牌家具企业熟悉消费者偏好，产品多为厚重的传统北欧古典样式。宜家通过严格成本控制，从产品设计源头降低成本，采用平板包装节省运输和仓储空间，以亲民价格契合当地消费者对性价比的追求，顺利迈出国际化第一步。1969年进入丹麦，当地不乏注重设计、品质上乘但价格高的本土品牌，宜家凭借丰富产品种类和亲民价格，到1969年底在北欧拥有5家门店，初步形成区域连锁规模，在竞争激烈的北欧市场站稳脚跟。20世纪70年代，宜家开启全球化扩张。

　　1973年进入澳大利亚，当地部分本土品牌利用本地木材打造具有地域特色的实木家具，但设计保守。宜家在保持北欧简约实用风格基础上，针对当地炎热气候，在沙发面料选择上倾向透气材质，并通过当地媒体、举办家居设计讲座等加大推广，开业当年销售额达100万澳元，迅速打开局面。

　　1974年进军奥地利，当地高端家居品牌以精湛工艺和奢华设计著称，宜家与当地知名室内设计师合作举办展览，融入各类设计风格展示产品，开业首周客流量突破10万人次，在高端市场分得一杯羹。

　　1976年进入加拿大，当地一些主打功能性的家居品牌外观设计缺乏新意，宜家凭借高性价比优势，开业当天顾客排长队，销售额远超预期，成功立足。

　　1979年进入德国，德国本土家居品牌众多，在厨房家具领域，部分品牌以极致功能性和耐用性闻名，宜家精准把握当地消费者对厨房品质和功能性的高要求，推出高品质厨房家具组合，到1979年底在德国开设3家门店，与本土强劲对手有力竞争。

　　1978年进入日本，日本本土品牌对消费者生活习惯和空间利用需求了如指掌，如无印良品以简约、环保且贴合日本生活方式的产品受消费者喜爱，宜家初期面临文化差异挑战，后在产品设计中融入日本传统美学元素，如参考榻榻米收纳理念，1980年底在日本开设第2家门店，逐步占据市场。

　　1998年，宜家进入中国市场，在上海开设第一家门店。当时中国家居市场本土品牌众多，经营模式传统，产品设计和购物体验落后，但部分品牌在价格上极具竞争力，主要服务中低端市场。宜家凭借一站式购物体验、简约时尚的北欧风格家具以及合理价格定位，开业首日上海门店顾客流量达5万人次，销售额突破100万元。此后，宜家根据中国家庭居住空间紧凑、收纳需求大等特点，推出定制化产品系列，与本土对手展开差异化竞争。

　　截至2023年，宜家在全球60多个国家和地区拥有约482家门店。在欧洲，门店数量超200家，德国是最大市场，有超50家门店，面对新兴快时尚家居品牌以快速更迭设计和更低价格的冲击，宜家通过持续品牌建设与本地化产品优化保持领先。在亚洲，中国市场发展迅速，截至2023年底已开设超30家门店，分布于一、二线及部分新一线城市，针对电商家居品牌崛起，宜家通过线上线下融合推广，利用线验优势结合线上便捷销售渠道提升竞争力。在北美，宜家在美国和加拿大拥有约60家门店，面对主打高端定制和注重性价比的本土连锁品牌，宜家持续强化 “高品质、低价格” 形象，优化产品供应链降低成本，提升产品设计感参与竞争。

　　宜家秉持 “提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品” 理念。在产品设计上，融合简约时尚的北欧风格与功能性，注重细节与品质把控。例如其经典的比利书架，设计简洁大方，可灵活组合，满足不同空间和收纳需求。同时，从设计源头控制成本，采用可大规模生产的材料和工艺，通过平板包装降低运输和仓储成本，实现产品的高性价比。在全球扩张中，根据不同地区消费者的生活习惯、空间需求和审美偏好，进行产品本地化调整，如在中国推出适合小户型的多功能家具，在日本融入榻榻米收纳理念的产品。

　　始终坚持平价策略，通过全球采购、优化供应链、大规模生产等方式降低成本，确保产品价格亲民。采用成本加成定价法，在控制成本基础上，合理确定利润空间，使多数消费者能够接受。同时，定期推出促销活动和特价商品，吸引价格敏感型消费者，如每年的会员专属折扣日、特定节假日促销等，进一步强化 “价格实惠” 的品牌印象。

　　打造独特的购物体验，通过大型商场展示、场景化陈列，让顾客沉浸其中感受家居氛围，激发购买欲望。重视品牌传播，利用广告、社交媒体、线下活动等多种渠道进行推广。在广告宣传中，突出产品设计、品质和性价比优势，如 “生活，从家开始” 的广告语深入人心。积极开展社交媒体营销，发布家居搭配灵感、产品使用教程等内容，吸引消费者关注和互动。还通过举办家居设计讲座、亲子 DIY 活动等线下活动，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。

　　在全球家居市场，宜家占据领导地位。2023财年，宜家实现营收476亿欧元（约合3726亿人民币），同比增长6.6%。尽管面临全球宏观经济复杂、房地产市场低迷等不利因素，宜家凭借强大品牌影响力、多元化产品布局和灵活市场策略，仍保持强劲增长。尤其在新兴市场，如中国和印度，随着居民生活水平提高，对家居品质追求提升，宜家展现出巨大发展潜力。在中国，通过加大产品研发投入、推出本地化产品和数字化营销等手段，不断拓展市场份额；在印度，与当地供应商合作优化供应链，根据消费者偏好改良产品，取得良好发展开端。

　　在90后逐渐成为消费主力军的趋势下，市场对于个性化设计与产品快速迭代的需求急剧增长，宜家中国顺势开启深度本土化进程。2019年，宜家中国发布 “未来 +” 本土发展战略，计划在三年内重点聚焦渠道拓展、数字化体验提升以及家居生活专家服务的打造。到2022财年结束时，成功构建起整合全渠道生态系统，覆盖范围扩大至全国301个城市和地区，服务人群约达10亿。

　　在产品与服务层面，宜家中国深入洞察单身群体和新中产的 “悦己” 需求，通过深入研究消费者生活场景，设计出适配各类生活场景的家居产品。同时，大力推动供应链升级，实现规模化、数字化生产，保障产品供应效率与质量。在渠道方面，宜家中国积极推动线上线下协同，致力于优化消费者购物体验。2023年，宜家中国旗下某创新家居概念店在上海开业，打破传统家具店模式，打造充满社交活力的空间。此外，宜家中国推出 “家 因你而生” 的本土化品牌定位，以更契合中国消费者需求的产品与服务，满足他们对家的美好期待。

　　宜家在中国大力发展荟聚购物中心，有着多重战略目的。从市场拓展角度看，随着中国城市化进程加速，城市新区不断崛起，消费者对一站式购物休闲的需求日益旺盛。荟聚购物中心选址多位于城市新兴商圈，如无锡云林、北京西红门、武汉竹叶海等地，距离市中心8 - 15公里，周边竞争对手少，能有效开拓新市场，覆盖更多消费群体。以2024年9月开业的上海荟聚为例，入驻率高达96%，其引入超312个精选品牌，首店及特别概念店占比约71%，吸引大量消费者，提升了宜家在中国市场的影响力。

　　在提升消费者体验方面，荟聚集合购物、美食、娱乐、文化艺术等多业态为一体，打造全年龄段友好的一站式生活聚会目的地。上海荟聚与宜家上海临空商场联合开业，为消费者带来可持续、可负担的购物体验。消费者在选购家居产品之余，还能享受丰富的休闲娱乐服务，满足多元消费需求，优化了整体消费体验。

　　从商业协同层面而言，荟聚购物中心与宜家家居相互引流。早期家居商场为购物中心引流，到后期两者相互促进。比如在北京、武汉项目中，家居商场和购物中心不再独立，形成协同效应，让宜家家居能占据更好位置，促进家居产品销售的同时，提升整个商业区域的人气，实现商业价值最大化，为宜家在中国的本土化发展注入新动力 。

　　在全球不同文化背景市场推行标准化产品时，面临本土化需求挑战。亚洲国家消费者对家具尺寸、材质和功能有独特要求，如中国家庭收纳需求大、居住空间紧凑，对小型多功能且收纳性强的家具青睐有加；日本榻榻米文化盛行，对卧室家具设计布局有特定模式。宜家标准化产品难以完全满足，深度本地化又会增加成本和管理难度。

　　宜家建立全球供应商网络优化成本，但面临诸多难题。物流成本受国际油价波动、运输政策变化和全球贸易形势不稳定影响持续高企，疫情期间物流受阻，运输价格大幅上涨。供应链复杂性导致管理难度大，不同国家和地区供应商在生产标准、交货周期、质量控制等方面存在差异，某一环节出现问题，就会影响整个供应链运作效率。

　　在新兴市场，宜家面临本地品牌激烈竞争，特别是价格敏感型市场。印度本土家居品牌利用本地廉价劳动力和原材料优势，生产价格亲民产品，电商平台崛起催生大量线上家居品牌，以极具竞争力价格吸引消费者。相比之下，宜家因品牌定位、运营成本等因素，产品价格相对较高，在价格竞争中处于劣势。

　　在中国市场，宜家门店扩张速度相对较慢，主要集中在一二线城市，三四线城市市场开发不足。有限的门店数量限制市场覆盖范围，影响市场份额提升，还导致物流配送成本高，运营效率受影响。

　　中国企业全球化进程中，要深入研究目标市场文化、消费习惯和需求，进行产品和服务本地化调整。小米进入印度市场，针对当地消费者对手机拍照和散热需求优化产品，推出符合当地审美外观设计，占据较大市场份额。同时，保持核心竞争力全球化，华为在全球通信市场坚持自主研发核心技术，将全球化技术优势与本地化服务结合，赢得口碑。

　　借鉴宜家经验，通过全球采购和供应链管理降低成本。在全球寻找优质合理供应商，建立长期合作关系，优化采购流程。利用信息技术实时监控管理供应链，提高透明度和协同效率。海尔构建全球供应链网络，整合资源，优化全流程，降低运营成本，提升竞争力。建立风险预警机制和应急预案，应对供应链风险。

　　注重用户体验创新，海底捞在海外将中国特色服务文化与当地消费习惯结合，为顾客提供美甲、擦鞋等个性化服务，吸引大量当地消费者。利用数字化技术，深入了解用户需求，优化产品设计和服务流程，提供便捷、个性化服务体验。

　　宜家全球化扩张历经数十年稳步发展。中国企业全球化要制定长期战略规划，明确目标路径，避免盲目扩张。进入新市场做好充分调研和准备，耐心培育市场。比亚迪进入欧美汽车市场，先从电动大巴领域切入，长期研发和推广，树立品牌形象，为乘用车市场拓展奠定基础。全球化是长期过程，需持续投入和调整，保持战略定力和耐心才能成功。

　　宜家的成功源于独特商业模式、产品设计，更在于应对危机能力和坚持全球化战略。面对诸多挑战，宜家积极探索调整。中国企业全球化可借鉴宜家经验，重视本土化与全球化平衡，优化供应链管理，创新用户体验，制定并坚守长期战略规划。通过学习全球优秀企业经验，中国企业有望在全球市场实现可持续发展。

　　20世纪70年代后期，英格瓦・坎普拉德在荷兰成立了宜家慈善基金会。从此宜家的一切商业利润皆属于宜家基金会。根据联合国儿童基金会的官方统计，除了个别国家，宜家是联合国儿童基金会在全球范围最大的善款捐赠者。宜家创始人英格瓦·坎普拉德最有名的一句话是：“为大众创造更美好的日常生活”。这句话体现了宜家的核心理念，即通过提供设计美观、功能实用且价格低廉的家居产品，改善普通人的生活质量。

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　　2024年9月24日，五彩辉煌未来无疆，桑妮品牌五周年盛典于湖北武汉汉秀剧场以耀眼之姿璀璨启航。五年的成长岁月中，桑妮探寻美、传承美、创造美。

　　桑妮集团董事长管健程先生回顾品牌发展历程，作为民族品牌，桑妮将担当使命和社会责任，在新的征途中创造更多奇迹！

　　桑妮品牌创始人李明明女士诠释热爱的力量，桑妮将修好初心、匠心、真心、雄心这四颗心。未来，与家人携手共进，共创新的辉煌篇章。

　　桑妮集团运营中心总经理刘珈麟先生表示，桑妮将从视觉呈现、产品打造、店型等维度焕新升级，实现可持续的品牌力。

　　桑妮集团市场营销中心总经理雷博然女士感恩时间自有力量。桑妮将坚持扎根梦想、不断沉积，终酿胜利华章。

　　湖北省国学研究会会长韩忠学先生为桑妮品牌五周年盛典发表了振奋人心的重要讲话。

　　品观董事长邓敏女士深刻剖析了”桑妮品牌做对了什么，才迎来了品牌如今的蓬勃的发展”。

　　德国德之馨亚太地区首席品香师EVA女士讲述德之馨与桑妮形成的战略合作关系，即强强联手，共赢未来。

　　琴叶集团研发中心研发技术总顾问刘忠先生重点剖析桑妮至臻头皮抗衰系列产品的市场定位、未来发展，让大家对产品有了更好地了解。

　　凭借可持续发展的内驱动力，手握成分、科技、创新力等多张王牌，桑妮至臻头皮抗衰系列重磅上市。

　　桑妮的背后是一群人，一件事，做到“极致”。嘉奖市场家人的辛勤付出：领航之星、先锋之星、开拓之星、精进之星、守护之星、奇迹之星非他们莫属。

　　桑妮麦穗计划寓意让企业和员工之间建立深厚的情感链接，每一位桑妮员工都如同麦穗上的种子都是企业不可分割的一部分。

　　桑妮暖阳计划敬献所有伟大女性，桑妮时刻关注女性自我觉醒、独立成长之路。同时，为女性群体提供切实可行的帮助，助推更多女性绽放自己的光芒。

　　从场馆到舞美，从屏幕到灯光，从恢弘到生动。桑妮用追求极致的心做好每一次舞台呈现，让人如置身华美苍穹之下看见梦想缓缓升空，领略大爱与大美交织绘就的壮美蓝图，续写未来无数的传奇华章。

　　小到能量包、荧光棒的安排，大到打卡装置墙的陈列设计，从细微处入手打造好品牌整体的细节品质，让桑妮人享受宾至如归的温馨。

　　光是遇见，就很美好，满怀骄傲，更加荣幸。未来，桑妮将站在更高的层次，踏上更远的征程，用比肩世界的高端标准站上全球之巅，不断创造行业奇迹！

　　宣布计划投资55亿雷亚尔（约71亿人民币），在巴西建设一座新能源汽车制造工厂——卡马萨里工厂，规划年产能15万辆。从破土动工开始，仅仅15个月后，比亚迪巴西工厂首辆

　　卡马萨里工厂是拉美地区最大的电动汽车和混合动力汽车制造的工业综合体。作为比亚迪迈向本地化生产、降低物流成本以及增强比亚迪在拉美地区的品牌影响力的重要一步，首车下线标志着比亚迪全球化战略迈入新征程，其拉美市场新能源产业的全新篇章由此展开。

　　细数比亚迪在巴西的征途，从2014年初踏上这片陌生土地开始，便注定不是一条平坦之路。如今，当我们回顾这十年的历程，会惊叹于其成就的耀眼，但若真要了解其中的艰辛与挑战，便会发现这背后充满了曲折与不易。

　　巴西，一个有着2亿多人口、世界第十大经济体的国家，充满了对新能源汽车的巨大潜力和需求。

　　根据2024年的数据，巴西的汽车市场销量接近200万辆，其中新能源汽车的市场渗透率逐年提高。巴西的电动汽车市场起步虽晚，但随着政府逐步出台支持绿色出行的政策，新能源汽车正迎来快速发展的机遇。尤其是在2024年，政府发布了《国家新能源交通战略规划》，明确了到2030年新能源汽车销量占比达到30%的目标，并为电动汽车制造商提供了一系列免税优惠。

　　然而，对于比亚迪而言，进入这个市场并不只是将中国的新能源车带到这里那么简单，巴西市场与中国的差异，远超人们的想象。

　　这里的消费者对德系、美系和日系品牌的忠诚度极高，对中国汽车仍存在“廉价低质”的刻板印象。比亚迪要在此突围，首先要跨越的是“认知鸿沟”。

　　首先是市场环境的困难。巴西汽车市场历来是欧美日系车的“根据地”，菲亚特、大众、丰田等品牌早已深耕本地数十年，消费者对中国车的接受度有限。比亚迪不仅要打破价格偏见，更要在技术、品质、安全方面赢得信任。要实现这一目标，需要强大的品牌投入、本地化公关和用户教育。

　　其次，巴西的消费习惯与需求差异较大，消费者对汽车的偏好、审美标准等与中国市场大相径庭，本土消费者更偏好经济型的小型汽车和皮卡。比亚迪需要根据巴西市场的具体需求调整产品设计和功能配置，这对于一个全球化品牌来说，也是一大挑战。

　　再次，巴西复杂的政治环境和保护主义政策也给比亚迪带来了不少挑战。贸易保护政策使得进口汽车面临较高的税费压力，尤其电动汽车进口关税的多次上调，使得比亚迪同款车型在巴西市场的价格往往是中国市场的2-3倍，这增加了比亚迪进入巴西市场的难度和消费者的接受度。

　　与此同时，巴西的电动汽车基础设施发展相对滞后，全国1.4万个公共桩主要集中于东南部，制约了电动车普及速度。2025年1-5月，巴西新能源汽车渗透率仅为8.49%，远低于全球领先市场。

　　面对这样一个充满潜力与挑战的市场，比亚迪早在2014年就开始在巴西运营，首先进行了长达七年的市场分析，最终在2021年推出了首款乘用车——比亚迪唐EV。

　　只是，销量的激增并非一蹴而就，一个品牌要在跨越一万八千公里的陌生市场中取得突破，必须要经历漫长的蛰伏，这考验品牌的耐心与魄力。

　　在最初阶段，比亚迪几乎是默默无闻，直到2023年，比亚迪实现了超过1.7万辆的销量，同比增长68倍。2024年，比亚迪销量更是同比增长超 328%，全年销量超7.6万辆，荣获“2024年增长最快汽车品牌”称号。

　　今年1-5月，比亚迪在巴西销量突破3.9万辆，其中插电混动车型在当地市场份额达到35.8%，纯电车型占比更是高达92.16%，比亚迪已成为巴西电动汽车市场当之无愧的绝对领导者。5月，比亚迪在巴西汽车品牌零售销量排行中跃升第四，超越丰田、本田等老牌车企，市占率达9.7%。

　　如今，比亚迪产品已赢得超过13万巴西家庭的青睐，它在巴西的成长轨迹堪称奇迹。

　　当然，这得益于比亚迪精准的产品策略：海鸥电动车凭借9万雷亚尔（约12.6万人民币）的亲民价格迅速成为巴西最畅销的电动车型，而宋Pro等插混车型则凭借“可油可电”的特性适应了巴西充电设施不足的现状。

　　销量成绩的背后，是比亚迪本地化战略的全面布局。巴西工厂的正式启用，将使比亚迪更加灵活地应对市场需求变化，生产成本的降低将进一步提升了产品竞争力。比亚迪还在巴西积极扩展经销商网络，2025年初，巴西的经销商数量已经增长到180家。这些都为比亚迪在巴西的长期发展奠定了坚实的基础。

　　近年来，比亚迪正在加速全球化布局，其新能源汽车足迹已遍布全球112个国家和地区，多个海外市场正在迅速崛起。

　　为支撑全球业务拓展，比亚迪已在巴西、泰国、乌兹别克斯坦和匈牙利等地建立生产基地，构建起完善的全球供应链网络。今年5月，比亚迪欧洲总部正式落户匈牙利，标志着其本地化战略迈入新阶段。在欧洲、亚洲等重要市场的持续扩张，进一步巩固了其全球电动汽车领导者的地位。

　　2025年，比亚迪在全球市场的销量达到了历史新高，上半年海外销量突破了47万辆，同比增长132%，预计2025年全年海外销售将超过80万辆。这一成绩展示了比亚迪在全球电动汽车市场的强劲势头，也充分展现了这一品牌向世界级汽车品牌迈进的坚定决心和强大实力。

　　十年征途，未曾轻松。比亚迪在巴西的故事，是中国制造“走出去”的缩影，也是全球化时代下，一家企业如何以韧性和远见破局突围的真实注脚。它证明了走出去仅仅是开始，真正的成功在于走上去：在技术、品牌和生态层面实现全球竞争力。这条充满挑战的道路仍在延伸，而比亚迪的每一步都在为中国品牌的全球化探索新的可能性。未来，随着比亚迪在巴西的持续发展，这一故事仍将继续书写下去。

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　　上海美满人生作为上海本土孕育的健康生活品牌，其发展历程充满了创新与坚守。从一个默默无闻的小店起步，如今已成长为深受消费者信赖的健康饮食连锁品牌。这段历程中，既有创业初期的艰辛，也有不断壮大的喜悦，映射出国内大健康行业的发展轨迹。

　　上海美满人生成立于2010年，由一支热爱健康食品的创业团队创立。创始人团队注意到，当时城市白领工作繁忙，饮食不规律，亟需方便又营养均衡的餐食选择。带着“让每个人都能享有健康美满的人生”的初衷，他们在上海徐汇区开设了第一家健康轻食门店。初创时期，团队成员亲力亲为，从选址装修到食材采购都悉心打理，只为确保产品健康美味、服务贴心周到。

　　凭借出色的产品品质和贴近客户的服务，上海美满人生逐渐积累了口碑。在创业的前三年里，顾客通过口口相传，使品牌声誉不断提升。2013年，第二家门店于浦东新区开业，标志着品牌开始走向扩张之路。随后几年中，美满人生持续在上海各主要商圈开设直营店，并于2016年推出线上订餐平台，方便更多顾客获取健康餐食。每开设一家新店，团队都坚持严格的选址标准和营运培训，确保各门店服务和品质的统一。到2018年时，品牌在上海地区已拥有十余家门店，成为本地健康轻食领域的知名品牌。随着口碑的积累，美满人生在业内也获得了认可：2019年被评为上海市健康餐饮示范企业，为品牌影响力再添一笔。

　　经过十多年的发展，上海美满人生已经从当初的小店成长为拥有完善体系的企业。如今，品牌除了线下门店，还拓展了企业团餐、营养咨询等业务，为不同人群提供健康饮食解决方案。企业在2020年前后积极探索将智能科技融入服务，例如开发健康饮食App，个性化推荐餐品，进一步提升用户体验。展望未来，上海美满人生计划走出上海，在长三角及全国更多城市布局，让健康、美满的生活理念惠及更广泛的人群。同时，品牌将继续专注产品研发，坚持初心，为消费者带来更加丰富和优质的健康餐饮选择。返回搜狐，查看更多

　　在当下竞争白热化的商业市场中，品牌与明星的携手合作已成为一种极为普遍且重要的市场营销策略。品牌看中明星的高人气、强影响力以及庞大且忠诚度高的粉丝群体，期望借此提升品牌知名度、拓展市场份额并增加产品销量，实现品牌形象与经济效益的双丰收。然而，当这种看似优势互补的合作遭遇意外危机时，品牌所面临的挑战将是全方位且严峻的，其应对策略的优劣直接关乎品牌的声誉与市场地位。近期，乐高与主唱阿信的合作引发的一系列风波，便是一个极具典型性和研究价值的案例。

　　5 月 18 日，乐高正式官宣主唱阿信成为其品牌首席造乐官，这一消息瞬间在粉丝群体和市场中激起千层浪。阿信亲自撰写的官宣文案充满情怀，将自己的音乐梦想、成长历程与乐高的品牌理念紧密融合，“未盖好的梦想之城”“与其说我代言乐高，不如说乐高代言我” 等语句，不仅展现了阿信深厚的文字功底，更让粉丝们感受到了品牌与代言人之间高度的精神契合 。这一精心策划的官宣，本以为能在粉丝（wmls）心中为乐高树立良好形象，借助阿信的影响力吸引更多消费者关注和购买乐高产品，开启一段互利共赢的合作佳话。

　　然而，事与愿违，在后续的传播过程中，乐高却因对投放环节 KOL（关键意见领袖）的背调工作做得不够严谨，陷入了一场严重的品牌公关危机。一位曾推广过乐高产品的博主周紫复，被网友扒出过往曾发表诸多对阿信不友好甚至恶意诋毁的言论，尤其是在深陷 “假唱风波” 期间，其言辞更是充满攻击性。尽管经纪公司已明确回应不存在假唱行为，上海文旅局也发布文件予以证实，但这些负面言论仍像一把盐撒在粉丝尚未愈合的伤口上，引发了粉丝们的强烈愤怒和不满 。他们纷纷在社交媒体上发声，要求乐高和涉事博主向阿信道歉，甚至有粉丝发起乐高产品的行动，这对乐高的品牌形象和市场口碑造成了极大的冲击。

　　深入探究此次事件背后的行业现状，我们会发现，在实际的品牌传播工作中，绝大多数品牌确实很难凭借自身力量对每一个合作的 KOL 进行详尽的背景调查。通常情况下，这类工作会委托给第三方媒介公司或 MCN 机构，由他们进行批量的 KOL 提报和采买。从现实情况来看，品牌市场部负责传播的人员能去查看每一个意向投放 KOL 过往半年以上内容的，实属少数。这其中有多方面原因：一方面，工作人员精力有限，面对大量的 KOL 资源和复杂的传播任务，难以做到全面细致的审查；另一方面，部分品牌从上到下对传播工作缺乏足够的敬畏之心，过于注重短期的数据效果，而忽视了 KOL 的内容质量和价值观是否与品牌相符。

　　当负面言论曝光后，尽管乐高在第一时间做出了终止合作的决定，展现出了一定的危机应对速度，但在后续的沟通和回应环节中，却存在着严重的不足。乐高未能充分站在粉丝的角度，深入理解他们的情感需求和内心感受，其回应声明内容过于简单、笼统，缺乏真诚的态度和具体的解决方案，没有给予阿信和粉丝足够的尊重和重视。这使得粉丝们认为乐高只是在敷衍了事，试图通过简单的切割关系来逃避责任，而不是真正地解决问题，从而导致粉丝对品牌的信任度大幅下降，品牌形象也因此受到了严重的冲击。

　　乐高此次公关危机事件的爆发，让其市场部和公关部措手不及。这一事件也为其他品牌敲响了警钟，尤其是在涉及与艺人合作的传播项目中，必须将更多的准备工作做在前面。

　　首先，品牌方应预留充足的时间给媒介公司或 MCN 机构，并明确要求他们在提报 KOL 时做好尽职调查。不能仅仅依据表面的数据，如粉丝数量、播放量等，来选择那些看似性价比高的 KOL，而要深入考察其过往言论、内容风格以及价值观是否与品牌的调性和理念相契合。当然，这也带来一个现实问题，即品牌提供的传播预算是否能够支持合作方投入相应的人力和时间去进行更细致的选号工作。这就需要品牌在预算规划时，充分考虑到传播质量和潜在风险，合理分配资源，不能因小失大。

　　其次，品牌负责传播环节的人员，对于准备投放的粉丝量级超过 10 万以上的 KOL，应尽可能亲自去翻阅他们日常发布的内容。在翻阅过程中，可以运用与本次传播相关的 “关键词” 在 KOL 或博主的主页进行检索，以此来判断他们的数据真实性，同时考察他们平常产出的内容是否与品牌调性、品牌价值观相符。通过这种方式，可以提前发现潜在的风险因素，避免因合作 KOL 的不当言论给品牌带来负面影响。

　　最后，品牌方必须做好应急预案。尽管在传播过程中很多事情具有动态随机性，难以完全预料，但秉持 “不怕一万，就怕万一” 的原则，提前制定应对负面事件的策略至关重要。尤其是当涉及艺人合作时，要明确在出现负面情况时，艺人方面需要如何配合，品牌自身又该采取哪些具体措施来化解危机、挽回声誉。

　　在此次乐高事件中，阿信展现出了极高的素养和公关智慧。他在小红书发布的帖子，充分顾及了品牌、粉丝和路人的感受，既表达了对粉丝的关心和安抚，又展现了对品牌的理解和支持，同时还以一种得体的方式回应了此次风波，被众多网友称赞为极佳的公关文 。在评论区，阿信还一遍遍耐心地安抚粉丝情绪，这种对粉丝的真诚关怀和对大局的维护，实属难得。然而，我们不能期望所有艺人都具备阿信这样出色的文字功底和成熟的处理能力，所以品牌在选择代言人时，除了考虑其商业价值和影响力外，也应关注其应对危机的能力和态度。一旦遇到像阿信这样有担当、有智慧的代言人，品牌更应好好珍惜，共同维护好合作关系，实现互利共赢。

　　综上所述，乐高与阿信合作引发的公关危机事件，为整个品牌传播和公关领域提供了宝贵的经验教训。品牌在追求商业利益和市场推广的同时，必须重视传播环节中的每一个细节，加强对合作方的审查和管理，提前做好风险防范和危机应对准备。只有这样，才能在复杂多变的市场环境中，维护好品牌形象，赢得消费者的信任和支持。

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　　OPPO公司是广东一家致力于研发数码电子产品的国有企业。OPPO品牌全球注册，致力于打造国际化的品牌形象，主要产品为MP3、液晶电视，今年以MP3启动中国市场。

　　OPPO公司凭借雄厚的研发实力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求音质的完美和功能的多样化，OPPO的目标是成为首屈一指的全球数码品牌。 这是步步高视听电子有限公司2002年策划的一个品牌“OPPO”，主要打算制作液晶电视，等离子电视、时尚数码等高端科技产品，以打破“步步高”品牌给人印象一向做小家电(电话机、复读机)的束缚。

　　OPPO公司先后成功推出MP3、MP4、Hi-Fi-DVD、手机等产品，现正致力于智能手机、3G手机、平板电脑的研发。OPPO公司凭借雄厚的自主研发能力，在品质表现上力求完 美，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用。

　　对于追求现代生活方式的年轻消费者，OPPO可以提供比其他品牌更富创意的、更高品质的、可炫耀的时尚数字产品，因为OPPO始终把产品的精美、以人为本的设计作为我们执着的追求。

　　致力于以想象力和创造力引领“时尚、自由”的生活理念，OPPO争取成为在移动数字产品和服务领域，具有一定国际影响力和竞争力的时尚品牌。

　　除了即将推出的智能手机和3G手机，OPPO旗下拥有REAL和Ulike Style等系列的手机产品。

　　Real系列是OPPO旗下的最为年轻和潮流的系列。Real从以前的真性情音乐手机升级成为如今的集创意，品质，潮流于一身的娱乐手机。 REAL内涵

　　Real系列的SLOGAN: Real me 。很多我都是真的我。世界太烦扰复杂，成年人的生活太多压力，我是与众不同的，喜欢莫名其妙的崇拜自己，我有个性我爱张扬，就算最平凡的生活我也能够实现自我!Real永远都是年轻人的宣泄，炫耀自己的方式，并且致力成为代表年轻人生活方式，潮流风向的标杆!

　　Real的每一款手机都代表了一种生活态度，年轻人喜欢新奇的娱乐方式，喜欢无拘无束的生活，喜欢肆意的宣扬自己的性格，喜欢精美的外观和个性的设计，这些就是Real.

　　OPPO品牌致力于数码电子产品的研发，注重以消费者需求为导向，目标群体直指追求现代生活方式的消费者。OPPO提供了比其它品牌更高品质、可炫耀的数字产品，它始终把产品的精美、以人为本的设计和消费者享受到的自由、时尚的生活作为执着的追求。

　　在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用，在品质表现上力求完美。 公司凭借雄厚的自主研发能力，视质量为企业的生命，孜孜不倦追求高品质。OPPO公司成立伊始就严格按照ISO9001体系要求运作，并于2006年2月通过国际质量体系认证;2007年2月，获得《环境管理体系认证证书》。

　　短短几年时间，OPPO凭借时尚精致的定位，卓越创新的品质，以及传播给消费者的专属荣耀体验和优质服务，在竞争激烈的数码市场脱颖而出，赢得了广大消费者的信赖和追捧。

　　2017年3月13日，高端美容护肤品牌金欧莱举办的2017年微商发展座谈会在青岛揭幕。本次座谈会，有来自PPTV、乐视TV、青岛电视台等近十家主流媒体全程跟踪报道，高端美容护肤品牌金欧莱总经理谢玲女士出席了本次会议，她认为，2017年是微商精细化集群化运作的一年，进入微商的行业日趋丰富，体系更加完善，2017年整个微商产业将向规范健康有序的方向推进。

　　最开始的时候，微商起源于微信这个社交平台，经过近几年的发展，微商从最初简单粗暴的买东西，演变为一种全新的营销模式。面对当今激烈的消费品市场，2017年微商的发展趋势又将如何呢？本次座谈会，金欧莱总经理谢玲女士提出，2017年，将是微商品牌以实力PK的角斗场，唯有品牌实力过硬，才能得以发展；以产品品质为根基，才是微商健康、良性，长久的发展之计。同时，谢玲女士还提到，金欧莱公司作为国内高端美容护肤产业的领航者，她和她的团队也将凭借这一品牌优势占领更为宽广的微商市场。

　　微商的发展，为许多个人企业者带来了巨大商机。在大众创业，万众创新的社会大环境下，他们都得以展现自己的个人价值。提到金欧莱，参会的每一位品牌合伙人都是激动异常，因为曾经果决的加入了金欧莱，他们才实现了如今的辉煌成绩。当谈论到如何与金欧莱结缘时？也是理由万千。有人说，第一次被金欧莱吸引，是因为产品。一次偶然的机遇，使用了金欧莱的蜂芒熬夜修护面膜，当时是抱着试一试的心态，却得到了远超预期的效果。还有人说，是因为总经理谢玲女士的气场，一个成功的女企业家，却低调、温柔、待人和蔼可亲，善于听取采纳别人的意见等等。但不管是什么理由，这些都是金欧莱这个品牌如今做大做强的关键所在。

　　就这样，本次金欧莱合伙人微商趋势座谈会，在热烈的讨论和融洽的气氛中完美结束。同时，2017年的微商发展趋势也变得明朗起来，正如金欧莱团队送给所有的微商人一句寄语：一支优秀的微商团队，唯有保证高品质，高效执行力，以人为本的企业理念才能健康持续发展！让我们拭目以待吧。

　　中国保健品行业起步较晚，上世纪80年代改革开放后滋补保健品开始进入市场，90年代一度繁荣但因质量良莠不齐受到整顿。到21世纪初，随着国民健康意识提高和市场规范，保健品行业进入复苏阶段。正是在这一契机下，于2006年在上海成立，专注于绿色有机食品、食疗滋补食品、特色农产品等领域的研发与营销。这为“生机汉方”品牌的诞生奠定了基础。

　　经过8年的经验积累，美满人生集团于2014年在台湾创立了“生机汉方”品牌，随后将其引入中国大陆。品牌名称寓意深刻——“生机”象征生命活力与健康有机，“汉方”意指传统经典药方与科学配伍。这一名称体现了品牌融合东方古法与现代科学的理念。生机汉方自创立之初便致力于提供高品质草本原料产品研发，为经销商和消费者提供规范、真实、有效且安全的膳食补充剂和健康食品。创立当年，通过台湾起步并迅速在大陆生根发芽，体现出企业对两岸市场的灵敏把握和品牌信念。

　　自2014年进入大陆市场后，生机汉方依托母公司资源，在大陆各地稳步拓展。短短数年间，公司开发了覆盖成人营养补充、有机食品、年轻群体、特殊人群、运动营养等多个系列在内的110多种产品，产品线极为丰富。在产品不断丰富的同时，销售渠道和市场版图也迅速扩大。截至2021年前后，生机汉方已在全国开拓20多个城市市场，建立起近40家品牌连锁门店，足迹遍布上海、江苏、浙江、贵州、四川、山东等省市。这些门店网络的建立，标志着生机汉方从起步阶段成长为具有全国影响力的连锁品牌。与此同时，公司积极拥抱国际化，与全球健康产业接轨。生机汉方背靠澳大利亚Herbal Wellness Australia集团，集团总部设于墨尔本，通过母公司在澳洲的支持，吸收先进研发资源并融入国际市场视野。这种国际背景为品牌注入了全球化基因，助力其在发展历程中不断创新。

　　展望未来，生机汉方将在已有基础上继续拓展版图和影响力。在坚守“生机”与“汉方”融合初心的同时，品牌将延续其稳健的发展步伐，不断书写从创业起源到全国布局的成长篇章。凭借扎实的起源根基和与时俱进的创新精神，生机汉方的品牌发展历程为中国保健品行业树立了一个融合传统与现代、立足本土走向国际的成功范例。返回搜狐，查看更多

　　本报讯 （记者矫月见习记者梁傲男）5月29日，杭州天目里汇聚童装行业中坚力量，由中国服装协会童装专业委员会与

　　中国服装协会副秘书长兼协作部主任、童装专业委员会秘书长侯亮，中国服装协会协作部项目主任兼童装专业委员会副秘书长黄珊以及来自、英氏YeeHoO、爱慕儿童、雅莹儿童、巴拉巴拉、MINIPEACE、Alphabet爱法贝、ETTOI爱多娃、Bonpoint小樱桃、TEENIEWEENIE童装等十多家国内知名服饰企业的相关业务负责人齐聚一堂，共探童装产业高质量发展新路径。

　　首期“童学荟”以“品牌共创+生态赋能”为核心，打造深度闭门交流场域，构筑童装行业对话交流新生态。围绕健康、艺术、运动三大方向，展开主题分享、跨界对话与实地探访，为童装品牌企业提供前瞻性探索方向，以科技、时尚、绿色、健康为引领，为中国儿童成长构筑更具想象力的行业生态，助力中国童装品牌在价值塑造与社会影响力方面实现双重跃升。

　　在沙龙的交流分享环节，英氏婴童用品有限公司供应链总监纪建君围绕健康主题作精彩分享。据他介绍，英氏承研中华传统节气，科学细分四季南北，推出24节气智慧呵护理念，以24节气面料系统营造宝宝新舒适穿衣方式，守护宝宝在每个时节的舒适。

　　在艺术主题分享中，江南布衣品牌营销总监吴伟波着重分享了jnbybyJNBY的“艺术课堂”项目。该项目以“艺术基因”激发“自由想象力”，联合国内知名美术馆共同发起，鼓励孩子们释放创作潜能。截至目前，该项目已在上海、北京、杭州等地举办多场线下活动，同时也在线上征集画作，吸引了众多小小艺术家踊跃参与。品牌从中甄选优秀画作融入服饰设计，推出全新“艺术课堂”胶囊系列，令艺术创作真正走入生活。此外，他还分享了江南布衣童装的另一个青少年品牌蓬马。在谈到这两个童装品牌的差异性时，他表示：“jnbybyJNBY像是一个有屋顶的房子，我们希望给到婴童乃至小童更多的安全守护；蓬马更像是一个没有屋顶的房子，我们希望他们独立、有个性、渴望走出去探索世界，并抱有可持续的生活理念。”

　　在沙龙现场，吴伟波还预告了一场特别走秀，并发出观秀邀请：今年六一，jnbybyJNBY将于上海闵行万象城举办童装走秀活动，曾参与“艺术课堂”的孩子们将化身为小模特，亲自演绎他们参与创作的艺术服饰。同时，艺术课堂也已登陆小红书平台。

　　当日下午，“童学”们先参观了江南布衣童装的艺术合作伙伴——BYARTMATTERS天目里美术馆，随后前往杭州市余杭区青山村，参观融·编织馆。作为江南布衣与融设计图书馆联合发起的“布尽其用”项目重要落地成果之一，融·编织馆致力于梳理、传承和创新中国传统面料工艺，并将其作为共享资源开放给所有中国设计师与品牌使用。江南布衣希望通过这一开放平台，将散落民间的编织技艺转化为可共享的设计语言。这一“源于传统、融入当代”的传承与创新，保留了工艺的本真性，为现代商业设计注入鲜明的文化辨识度。

　　参观过程中，嘉宾们亲手触摸经过现代工艺改良的传统面料，现场观摩“工艺—艺术—商业”转化的多个实践案例，切身感受到传统文化在当代表达中的蓬勃生命力。

　　有嘉宾感慨道：“传统工艺不应只是陈列在博物馆中的标本，更应成为激发设计创新的源泉。‘融·编织馆’让我们看到了文化传承与产业升级的双向奔赴。”

　　随着融·编织馆探访的结束，首期“童学荟·中国童装主题沙龙”圆满落下帷幕。本次沙龙不仅搭建了一个深度对话与交流的平台，更是一场推动童装行业由单一竞争向生态协同转型的积极实践。作为联合主办方，江南布衣始终坚持履行社会责任，勇担行业使命，未来也将携手更多行业伙伴，共同探索中国童装产业的新模式与新路径，为行业高质量发展持续注入澎湃动能与创新活力。